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房多多曾熙:平台生意的背后是平台型组织的支撑


编辑导读:房多多作为一个在市场中生活了十年的平台,成为了传统的房地产产业和互联网的结合典范。本文作者邀请了房多多的联合创始人,来聊一聊房多多背后的故事,希望对你有帮助。

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2021年5月27日,房多多联合创始人、联席CEO曾熙先生,在由穆胜事务所主办的“2021第一届中国平台型组织(PFO™)论坛”上,发表了主题为《房多多人无止境》的主旨演讲,分享了房多多最新的平台型组织建设实践。以下是曾熙先生的重磅演讲内容。

各位朋友,大家下午好,我是曾熙。几年前,(淘宝直通车推广流程),穆胜老师作为顾问,在互联网战略和人力资源模块给了我们房多多很大的支持。今天,我来到“2021第一届中国平台型组织(PFO™)论坛”现场,谈谈房多多的平台型组织建设。

在中国,创业企业能够活过三年的,已经是一个比较低概率的事件了。房多多虽然活了10年,但是距离要达到的预期和目标可能还是很有差距的。我们三个创始人,有两个是房地产销售出身,一个是互联网出身,这决定了房多多的基因是传统的房地产产业和互联网的结合。所以我们要做的事情,注定不是一个简单的线下生意,也不是一个传统的互联网生意,而是一个在房地产产业领域里面比较创新的平台型生意,这也是房多多的初衷。

01 房多多的商业逻辑

房多多是要去做成一件我们觉得有价值的事情的,这也决定了我们的使命、愿景、价值观。我们认为,文化可能不是简单地贴在墙上的东西,而是创始人团队以及我们整个人力资源体系所特有的东西,而且这些东西能够被坚持下去。

10年来,(淘宝直通车抢位助手要开吗),房多多在全国布局了一些城市,也做了很多基础性的工作。大家都觉得中国的房地产行业很赚钱,但是大家不知道的是,房地产行业的基础设施其实是比较匮乏的,比如说系统数据。10年来,房多多一方面在帮开发商卖房子,另一方面做了大量的数据工作。我们现在做了1亿多条房源的数据库,按小区、按楼幢、按套建立了“房源字典”。中国住宅的总存量大概是1.8亿到2亿套,其实住宅的保有量已经不低,大概每6个人左右就有1套城市住宅。

事实上,一个企业要做大,一方面要对客户建立不可或缺的价值,只有建立了强大的竞争力,才能让客户愿意买单;另一方面是让团队收获成功,我们企业成功背后也是团队的成功。

一个有理想的创始人,应该让公司通过业务为客户创造价值,同时在这个过程当中让团队收获成功。所以我认为,企业如果想做好,就要解决两个关键问题。

第一个是要把事做对。这不在于你有多少资源,也不在于创始人有多大的能力。穆老师有一门课讲的是战略,战略其实就是要求一个公司要把事情做对。

第二个是要有正确的人。要有一帮顺应这件事的人,他们能够组织起来去干这件事。

正确的事和正确的人就会让企业建立一个正循环。如果事对、人不对,也不行。

就像前段时间我看习总书记讲了一句特别直白的话,他说中国人民已经不怕外部势力的强大,因为中国人民已经组织起来了。我们这一代人的智商和100年前的人差异大吗?我觉得也没有多大。关键还是体制上存在差异,体制决定了我们这些个体是否真的组织起来形成了力量。对于房多多来说,首先,我现在也一直在追求的是把事做对,哪怕遇到短期的困难和压力,我们也敢于长期去坚持。其次,不管团队取得了多大的业绩,不管团队的能力是否鹤立鸡群,我们都要看团队成员是不是适合做我们这些事的正确的人。

借这个机会也跟大家简单介绍一下我们这个行业。房地产行业在过去的20年里是一个以开发商为主导的产业。过去的20年,(网站维护升级中),经济高速发展,开发商赚的是时代红利。但随着产业深化,国家意识到,如果所有的钱都让开发商赚了,老百姓会越来越难,而且大量的资源都流向房地产产业,这会导致在制造业等基础产业上投资不足。最近这一两年,国家调控的核心手段就是控制开发商的现金流,通过这种方式去影响开发商的定价能力,所以我们可以预见各地房价快速上涨的趋势肯定会受到一定的遏制。

去年贝壳上市以后,房地产经纪行业形成了一家独大的局面,贝壳最高峰的市值时已经超过了恒大加万科,达到了七八百亿美金。对房多多来说,一方面我们也会感受到竞争的压力,因为这个行业出现了一个绝对的龙头。另一方面我们也察觉到了一个巨大的机遇,因为阿里巴巴出来以后,京东、唯品会、拼多多、美团也发展壮大了起来,按照这种发展节奏,在房地产经纪平台领域,我觉得房多多还有很大的空间可以走。在这个关口上,我们该怎么去看待我们的组织和事业、怎么继续推进平台型组织转型,是很重要的。

02 房多多的平台化业务

经过10年的发展,房多多的商业模式有所调整,到今天为止,(拼多多流量拓展包0.1),我们的商业模型已经比较稳定,我们称之为“一个平台三个业务”。

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图1:房多多的“一个平台三个业务”

资料来源:房多多

这个平台得益于房多多这10年的商户积累。基于数字化,我们给中国的房地产交易服务者提供SaaS、提供软件,让他们都用我们的系统作业。我们是一家to B 的企业,所以很多消费者可能不知道我们,但是中国现在大约有40%左右的线下门店经纪公司经纪人使用我们的系统,这就是我们的平台。基于这个平台,我们可以获取大量的数据,打造交互的能力、线上线下联动的能力。这个平台催生出了三个业务:第一个业务是新房的分销;第二个业务是房云SaaS,为开发商提供SaaS业务;第三个业务是二手房创新,预计在未来的5-10年,中国会全面进入到二手房的存量时代。

总结来说,房多多的业务模型是一个平台化的业务模型,这种业务模型跟我们的组织构建其实是密切相关的,我们打造的就是平台型组织。

03 房多多的平台型组织构建

借助穆老师的方法论(如图2),我来分享一下平台型组织搭建的底层逻辑:基于价值理念、战略内核和共享机制,建立资源洼地,然后在上面长出来一些各种各样的业务。穆老师的理论给我们提供了方向。

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图2:平台型组织的三层构件

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所,房多多

在具体实操中,我从四个角度来解读房多多平台型组织的打造:人效(人力资源效能)为大、创新为本、激励为先、文化为纲。

1. 人效为大

首先强调一下人效。在穆老师做我们顾问之前,我们对人效是没有什么概念的。我们觉得做生意,有需求就招聘,赚钱的时候就多招点,不赚钱时就少招点。但是后来我们发现,像我们这种轻资产的互联网公司,成本主要就来自于人。

过去这几年我们一直强调人效,而不是简单去看财效指标。人员的下降规模比较大,这是我们人效提升的原因之一。当企业做到一定阶段,老板就很想做控制,但是很多时候又会一管就死。所以要想提高人效,还要考虑如何建立一套机制去发挥前台的创造性。

2. 创新为本

人效背后就是创新。

房多多的每个业务模块在行业内都是创新的并且差异性非常大。如果通过矩阵式的管理架构去解决问题,每一个业务模型都去建立一套前中后台的话,人效肯定就是低的,管理成本也会很高,所以我们就要建立一个平台的项目,一套共享机制来解决这个问题。

穆老师提了一个创客的理念,我认为重要的是前台的业务leader有自主的空间,有独立自主的驱动意识。而且,能激发创新的平台才是一个有效的平台,不敢对前台授权就不可能有创新。我们要把创新看作是给到员工足够的空间,可以让他去试错,这是创新的基础。平台型组织就可以有效地对前台进行授权。平台型组织中的中台可以渗透到前台的三个业务当中去,我们就用项目组这种创新机制来解决一些模块性的问题。 

3. 激励为先

在激励机制设计中,(万能的小红书教程),我要求HRD考虑人效指标。穆老师讲人效指标是前置指标,财效指标是滞后指标,所以在设计激励机制的时候,我们把人效指标跟财效指标做一定的结合,这种激励是最高效的。

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图3:人效与财效的结合

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所,房多多

一个好的激励,(抖音上热门最少多少钱),过程激励和结果激励是同等重要的。只有激励“因”才能真正解决问题。激励“果”的时候,有点类似于把一个士兵扔到疆场上,让他去自由搏杀,他很努力,也充满了激情,但是他的牺牲概率是很大的,(京东开店需要多少保证金),如果你告诉他三招两式,让他拿着锦囊去打仗,(抖音上热门选择哪个投放),他成功的概率会增加。

如果要设计一个比较好的激励机制,HR要考虑两个事情:第一是人效指标怎么来设计;第二是要去跟业务leader沟通,找到达成人效指标的关键因素。

当然,如果不赚钱,大家凭什么跟你拼命?激励为先是一种代表企业价值分配的心态。华为讲以奋斗者为本、不让雷锋吃亏,其实它讲的是价值结果的分配。我对于激励机制设计有三个层次的理解:亏钱的时候应该让大家看到赚钱的希望,赚小钱的时候应该让员工赚到大钱,赚大钱的时候应该一起分。

激励原则要根据业务类型进行分类。比如说我们的业务单元,是做一些成熟型业务,做一些创新型业务,还是做一些基础平台的建设?针对每一类,在设计激励机制的时候都应该有差异性。特别像房多多,我们三个业务类型差异很大。比如说分销,一年能够做二三十亿的规模,这个已经是有规模体量的业务了;我们的SaaS业务,现在一个月只有百万级的收入,这就是一个很初级的业务。这两个业务的激励模型肯定是不一样的。同时,如何用激励方式将长期激励和短期利益结合,如何能够实现一个公司内员工之间的流动,这些都是在激励机制设计上要去考虑的问题。

我觉得激励和选择其实是相关的。贝壳做得很大,贝壳左总讲了三个识别人的要素,我觉得非常受用。他说一个teamleader只需要看候选人三个方面的特征。

第一个特征是他是否愿意每天早上7:00起床。Teamleader可以通过这个问题看出候选人是否是一个勤奋的人、愿意付出的人,不管他有多么聪明,一个不勤奋不付出的人,大概率上来说是干不过那些勤奋的人的。

第二个特征是候选人要具备对现象进行归纳和提炼的能力,能把一些表象提炼成方法,能把一些方法推广形成标准化的路径。我就在不断地对照身边的同事,我觉得具备这样能力的人其实是蛮少的,或者说还是值得大家去挖掘的。

第三个特征是候选人要具备高于他现在岗位的格局。每个人都在岗位上做自己的事,但是你是否具备更高的格局呢?从一个点上就能看出来,就是你面对激励、面对收入的态度。一个有高格局的人,他的追求比今天所做的事更高阶,他不会那么在意短期的激励模式,他甚至可以放弃现在比较优渥的条件去做一些更苦的事。

同理,一个优秀的管理者也应该具备这三点。

激励都要讲有效性,我们应该去深刻理解一个优秀的员工、管理者具备了什么特征,并基于这些特征去设置一些相应的激励,这样可能会更高效。

4. 文化为纲

最后说说文化。穆老师在双BP建设上有深入研究,其实这也是我们公司推行的文化。从去年开始,我们公司就在推财务BP。我们一个经营单元有三个关键岗位:一个总经理、一个政委、一个财务BP。这几年,我们在政委这条线的建设上一直没有松懈过,我们把政委定位成模块的二把手,一把手是做业务的,二把手是“做人”的。我觉得做生意的本质就是管好人算好账,每天往前走一点。一个优秀的管理者需要有管好人算好账这样两个很强的能力支撑。

讲到搭台子、文化这些事,我觉得政委在任何时候都是最值得信任的一群人,因为政委的工作是“做人”。当一个企业欣欣向荣的时候,业务明星最容易出问题。这时候,我们需要有人去“冷眼观他”。因为人性都是膨胀的,能管理好自己膨胀欲的人其实是少数,但是上级其实很难去做这个事。比如说这个哥们业绩一直都很好,上级批评他两句,他可能一下就不干了。但是政委作为他身边的人,就能做到很好的提醒,因为他们没有利益冲突,而上级跟他是有利益冲突的,所以政委可以讲真话。一个优秀的政委在这个时候就应该把团队内心膨胀的东西打掉。

当一家公司在经历低谷的时候,政委这条线就变得更加重要。只有在面临困难、面临未来极度不确定性的时候,我们才能真正识别出这个团队中谁是真心看好我们在做的事,谁在这件事上是有格局的。这个时候,政委在团队当中会起到一个很好的润滑和激励打气的作用。这种角色是超越了一般的HR的。

在组织发展和人才发展层面,不管是正向还是负向时期,政委都是一个非常重要的调节器。政委队伍的建设肯定非一日之功。这样的人要具备很多特质,从组织当中能找出具备这样特质的人也会比较难。政委这条线是值得去培育、发展的,不管在经济高峰还是低谷的时候,对企业长期发展而言,它都是让组织变得更加稳定的重要节拍器。

政委背后需要有COE的支持。过去我觉得COE也挺重要的,但我现在觉得可能没那么重要。因为政委这个团队很弱,所以需要一个很强的COE。而如果政委团队很强,那么每一个人就都可以把大部分问题解决。对一个企业来讲,如果能政委和COE都强,那就是最好的。

强调文化的同时我们也要强调团队的人效,文化为纲的背后,公司则需建立一整套的使命、愿景、价值观。最近我想把价值观这个词改成叫人才观。我觉得一个企业,对客户可以讲价值观,对内部就是人才观,即我们的高管应该符合什么条件,我们的员工应该符合什么条件。

我相信一个企业如果做的是正确的事,就永远不要怕没有人给你干。中国这么多人一定是可以招到人的。很多招聘的同事说,你看这个人能力那么强,(抖音技术流什么意思),被你们给气走了。我说如果你觉得公司在做的事是对的,也就是建立平台型组织和平台型的商业模式这套体系是对的,人离开并不重要。

房多多就是这样一家处于创业期的公司,我们今年的口号就是“二次创业,再出发”,今天讲的这些内容是我个人的一些体会,(拼多多流量下降如何提升),可能有很多不对的地方,请各位指正,谢谢。

#专栏作家#

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,知名管理学者,北京大学光华管理学院工商管理博士后,管理学博士,穆胜企业管理咨询事务所创始人,互联网商业模式和组织转型研究专家。

TAG标签: 3年 中级 房多多

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